Consultor Empresarial: O Terceiro Pergaminho

Consultor empresarial, mas também um homem em transformação, Jorge chegou ao hotel na manhã seguinte sentindo-se ainda mais determinado. Ele havia passado boa parte da noite refletindo sobre o estudo de caso e como, muitas vezes, os sintomas mascaram as verdadeiras causas dos problemas empresariais. Ao entrar no salão de conferências, encontrou Clóvis e o Professor Reed mais uma vez preparados para um novo desafio.

Dessa vez, ao invés de lhe entregar um papel, o Professor Reed caminhou até uma prateleira e pegou um livro antigo. Ele abriu em uma página marcada e leu em voz alta:

“A transformação começa na mentalidade. Nenhuma solução será duradoura se aqueles envolvidos no processo não mudarem a forma como enxergam seu próprio papel. Um consultor empresarial eficaz não apenas propõe mudanças, mas também inspira uma nova forma de pensar.”

Clóvis sorriu:

— Este é o Terceiro Pergaminho do Consultor Empresarial — disse ele. — E agora, Jorge, chegou o momento de entender o impacto da mentalidade sobre as organizações.

O poder da mentalidade organizacional

Professor Reed gesticulou para que Jorge se aproximasse do quadro branco, onde haviam anotado um novo caso real para análise.

— Hoje, vamos falar sobre uma empresa com 50 anos de história e aproximadamente mil colaboradores. Ela vinha enfrentando uma série de problemas: alta rotatividade, desmotivação e perda de talentos. Parte das pessoas era demitida, e outra parte simplesmente se demitia. A empresa percebeu que estava perdendo grandes profissionais, mas não entendia o porquê.

— O que eles descobriram? — perguntou Jorge.

— Ao realizar um mapeamento detalhado dos valores da cultura organizacional e entrevistas com grupos focais, a empresa percebeu que os processos eram extremamente engessados — explicou Clóvis. — Havia uma política de remuneração e um sistema interno que, na tentativa de minimizar erros, criavam uma burocracia excessiva. Isso limitava a criatividade, a inovação e a autonomia dos colaboradores.

Professor Reed interveio:

— O mais interessante foi descobrir que, quando alguém era promovido a um cargo de liderança, independentemente de suas características pessoais, essa pessoa acabava adotando exatamente o mesmo comportamento dos líderes anteriores. Era como se o cargo transformasse as pessoas, e não o contrário.

— Como assim? — perguntou Jorge.

— Os novos líderes, mesmo que antes questionassem os processos ou sugerissem mudanças, passavam a agir da mesma forma que seus antecessores — explicou Clóvis. — Eles se tornavam mais rígidos, menos abertos ao erro e menos propensos à inovação. Isso criava um ciclo vicioso de desmotivação e estagnação.

— O sistema de remuneração e a cultura organizacional eram os verdadeiros vilões — acrescentou Reed. — Eles premiavam a conformidade e puniam a ousadia. Os líderes, em vez de inspirar suas equipes, se tornavam guardiões do status quo.

A descoberta das causas-raiz

A empresa nos chamou para ajudar a reverter essa situação — continuou Clóvis. — O primeiro passo foi identificar as causas-raiz do problema. Descobrimos que o sistema de remuneração, criado internamente, era tão complexo e burocrático que engessava toda a organização. Ele não apenas desincentivava a inovação, mas também criava uma cultura de medo, onde os colaboradores tinham receio de propor novas ideias ou assumir riscos.

— E o que fizeram para resolver? — perguntou Jorge.

— Propusemos uma mudança radical na cultura e no sistema de remuneração — explicou Reed. — Mas, antes de qualquer mudança técnica, trabalhamos a mentalidade dos líderes e colaboradores. Eles precisavam entender que a inovação e o erro fazem parte do crescimento. Sem essa mudança de mentalidade, qualquer solução seria temporária.

Clóvis complementou: — Realizamos workshops, treinamentos e sessões de coaching para os líderes, mostrando a importância de criar um ambiente seguro para a experimentação e a criatividade. Também revisamos o sistema de remuneração, tornando-o mais flexível e alinhado aos valores da empresa.

A reflexão de Jorge

No final do dia, Jorge voltou para casa com a mente repleta de ideias. Ele pegou seu caderno de anotações e começou a refletir sobre tudo o que havia aprendido. As palavras do Terceiro Pergaminho ecoavam em sua mente: “A transformação começa na mentalidade.”

Ele decidiu fazer uma lista de perguntas que o ajudariam a identificar e abordar problemas de mentalidade em futuros projetos:

• Qual é a cultura atual da empresa? Como os colaboradores e líderes enxergam seu papel?
• Quais são os comportamentos predominantes? Existe medo de errar ou resistência à mudança?
• Como o sistema de remuneração e recompensas influencia a mentalidade? Ele premia a conformidade ou a inovação?
• Quais são as barreiras à mudança? Existem processos ou políticas que engessam a organização?
• Como os líderes podem inspirar uma nova mentalidade? Eles estão abertos a mudar sua própria forma de pensar?
• Como criar um ambiente seguro para a experimentação? O que pode ser feito para encorajar a criatividade e a inovação?
• Como medir o impacto da mudança de mentalidade? Quais indicadores podem mostrar que a transformação está ocorrendo?

Jorge percebeu que essas perguntas poderiam ser aplicadas a qualquer organização, independentemente do tamanho ou setor. Ele sentiu que estava começando a desenvolver o olhar crítico e estratégico necessário para se tornar um consultor empresarial de excelência.

Saiba mais no artigo anterior sobre como o Jorge aplicou os aprendizados do Segundo Pergaminho →

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A aplicação prática

No dia seguinte, Jorge compartilhou suas anotações com Clóvis e o Professor Reed.

— Essas perguntas são um excelente ponto de partida — disse Reed. — Elas mostram que você está começando a pensar como um consultor empresarial. Lembre-se: a verdadeira transformação começa na mentalidade. Sem isso, qualquer mudança será superficial.

— E não se esqueça de que, muitas vezes, as respostas estão nas pessoas — acrescentou Clóvis. — Ouça-as com atenção, e elas lhe mostrarão o caminho.

Jorge sentiu uma onda de motivação. Ele sabia que ainda tinha muito a aprender, mas agora estava mais confiante do que nunca. O Terceiro Pergaminho não era apenas uma lição; era um guia para a excelência na consultoria empresarial.

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